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從1992年正式引入國內，和“南巡講話”同步，契合國有企業改革和自主創業的時代熱情，助推中國壽險業務的超常規快速發展，30年壽險營銷一路奔流演化，狂飆突進后的踟躕徘徊，大發展后的深轉型，人口紅利式微……引入個人營銷員模式30年后的中國壽險業也走到大變局的時候了，也終于可以來談談營銷員定位的長期主義了！

毋庸置疑，營銷員的高質量與否很大程度決定了中國壽險業轉型成敗，且癥結不在于隊伍一時的數量多少，而在于其角色定位的明確共識與堅決執行。這雖然有賴于每個營銷員自身的學習領悟，但更多是由各人身險公司的經營理念所決定的，什么樣的壽險經營理念塑造什么樣的營銷員隊伍。

在壽險轉型的關鍵時刻，在行業普遍性的迷茫中，最早將保險個人營銷員模式帶進國內市場的友邦保險宣布對其“卓越營銷員渠道”進行全新升級，堅定看好營銷員群體的應時而變，并將在系統、科技以及文化價值三大核心維度為營銷員提供全方位的發展支持。在與『慧保天下』的獨家訪談中，友邦人壽首席執行官張曉宇表示：

三四十年的壽險業高速發展表明，營銷員這個群體值得尊重、這個職業值得耕耘，但角色定位需要重新定義，需從“銷售（sales）”，進化到“規劃師&伙伴（Planner&Partner）”；

“從0到1”，到“從1到N”的新階段，壽險市場“低垂的果實已經摘完了”，營銷員模式的關鍵在于隊伍能力的升級迭代，而優質招募后的新人留存正是渠道高質量發展的“源頭活水”；

內地市場仍然是友邦保險集團新業務價值最大貢獻者，逆勢成長堅定信心，“向上生長，向下扎根”的友邦方案將打造一種壽險公司商業模式新的閉環。

友邦人壽首席執行官 張曉宇

01

值得尊重值得耕耘，但需要升級迭代，這是營銷員職業最根本的新命題

最近業內對營銷員話題的關注聚焦“質”與“量”，營銷員渠道的發展已步入十字路口，接下來趨勢如何？

有的人困惑、猶疑，有的人卻明確、堅定：過去值得尊重，未來值得耕耘，營銷員需要應時而變。這正是友邦人壽首席執行官張曉宇的回答和體會。

在張曉宇看來，在壽險市場的初級階段、理念培育期，營銷員更多承擔知識普及、產品銷售的功能，讓保險這個舶來品走進了中國內地的千家萬戶，營銷員群體功不可沒。

保險營銷員模式被引入國內之前，國內保險市場主要以財險業務、團險業務為主，保險與普通消費者并沒有太多直接關聯。直至1992年友邦回歸上海，開始招募營銷員，徹底打破保險市場格局，新的模式、新的產品，快速推動保險產品的個人化。僅5年時間，人身險就超越了財產險成為國內最重要的保費來源，個人客戶貢獻的保費收入也快速超過團險客戶。

在此過程中，營銷隊伍也不斷擴容和壯大，但時移世易，變法宜矣。今天的壽險市場走過荒蠻幾經轉型，今天的保險消費者也進入客戶主權時代，發展邏輯已然轉換：從保單擁有而言，“從0到1”到“從1到N”，必然需要更理性專業的保險方案，更強調“保險規劃”，單純的推銷走不通了；從客戶更深層次的需求來說，除了事故發生后的保險賠款，更需要日常高頻的保險服務，深入到客戶生活的場景，尤其是在健康養老方面的多元訴求，更需要“長情的陪伴”。

從“銷售（sales）”，進化到“規劃師&伙伴（Planner & Partner）”，正是基于這個認識，友邦對于營銷員3.0新定位為陪伴客戶一生的“健康及財富管理伙伴”和“保險企業家”，旨在通過培育專業化職業化的高水平營銷員，為客戶提供從健康管理到財富管理等的一攬子規劃，并長期陪伴。

“市場環境和客戶需求變化都對營銷員角色定位提出新要求，這是營銷員必須要直面的新命題，挑戰自我迎難而上，才有可能成就營銷員發展真正的長期主義?！睆垥杂畋硎?。

誠然，三四十年的高速發展后，壽險市場進入深度調整期，這無疑是從“高速度”到“高質量”發展邏輯轉換下的必然體現，同時也要認識到，改革轉型步入深水區，更考驗初心使命：如何讓更多更適配的營銷員，去服務消費者越來越理性、專業、多元的保險產品與服務需求。

這正是當下營銷員群體面臨的新的時代命題，這道題解好了，既關乎營銷員的自身成長、價值體現、長期經營，更事關壽險市場這場聲勢浩大的行業轉型的路徑方向。

02

打造營銷員進階的良性循環，新人成為渠道高質量發展的“源頭活水”

因為相信，所以看見，所以敢扎根堅守、變革創新。作為營銷員渠道引領者的友邦不僅將這一模式“領進門”，也一直在審視營銷員制度在國內市場的落地演進，并結合自身稟賦積極探索。

友邦“卓越營銷員渠道”從2.0到3.0，從2010年的提出專職、走職業化道路到2019年開始強調服務體驗和客戶價值，從“保障專家”升級到“健康及財富管理伙伴”，再到現在的全方位賦能營銷員，優質招募之后聚焦新人留存，堅定打造營銷員渠道的良性循環。

營銷員制度原本以精英模式被友邦帶入內地，卻因行業的“粗放式”增長而轉向了低門檻的“人海戰術”。2010年前后，營銷隊伍出現了年齡偏大，知識結構、社會觀念甚至素質參差不齊等負面情況，行業對于年輕客戶群體以及精英客戶群體的影響力開始下降。

面對行業的發展瓶頸，友邦意識到必須通過提高營銷員的專業性和整體素質，來夯實營銷渠道的發展基礎，并在2010年推出營銷員2.0策略，重新定義營銷員渠道的專業標準，提出走職業化道路，高度重視品質發展以及從招募、培訓、專業發展等各個階段對營銷員素質的培養。

2019年的營銷員3.0后，友邦更加強調提供高品質、專業、有溫度的服務體驗，把注意力轉移到客戶價值上來，把營銷員的定位從“保障專家”升級到“健康及財富管理伙伴”和“保險企業家”。現階段對于“卓越營銷員3.0”策略再次升級，更重申了圍繞系統、科技與文化三大維度持續建設的決心，培育為人才輸送成長養分的高質量渠道沃土。

據了解，升級版的3.0策略著力點還包括在優質招募之外進一步聚焦新人的發展與留存，通過全面升級營銷員激勵管理體系以及成立新人發展團隊等一系列支持舉措，為新人營銷員提供定向支持，并為其職業成長路徑和客戶經營提供明確指引。這也是友邦面對行業正面臨前所未有的營銷員新人“脫落”難題的解題思路。

在張曉宇看來，在“優質招募”的同時持續關注營銷員新人的成長和發展，并通過優化系統建設為渠道高質量發展注入“活水”，是構建起持續、穩定和富有活力的良性循環，從而進一步保持并優化渠道的競爭力的關鍵。

當然，培育新人，尤其是培育優秀新人，也是十分考驗險企能力的關鍵環節，健全的激勵制度、足夠的財力、過硬的培訓能力、完善的技術賦能以及積極向上的企業文化，一個都不能少。因為新人往往缺乏專業技能，需要較長的成長時間，公司必須予以其充分的支持和耐心。友邦致力于打造 “市場上當仁不讓的新人最容易成功的平臺”也正是這種耐心和信心的體現。

近年來，已經開始有越來越多高素質的人才主動選擇加入到保險營銷員隊伍中來，創企員工、教培從業者等更成為這股潮流當中最受關注的兩類人群。而營銷員職業特性難以替代的優勢也逐漸為更多人所發現。

張曉宇對此進行了總結，強調專業性，需要具備健康、養老、財富等相關專業知識背景，贏得客戶信賴；打破職場瓶頸，尤其在互聯網行業普遍存在35歲天花板現象，但對于營銷員來說，30多歲，有一定的工作經驗、人脈積累，恰是好年紀；工作時間彈性，可以更好兼顧家庭和工作；具備強積累屬性，知識閱歷越深厚、服務陪伴越長久，業務開展越順手，可以真正做“時間的朋友”，體現“長期主義”的價值。

03

變局之下的友邦模式新閉環：“向上生長，向下扎根”

3月11日，友邦公布2021年報業績。2021年友邦人壽新業務價值（VONB）增長10%，年化新保費（ANP）同比提升9%，稅后營運溢利（OPAT）同比增加4%，繼續成為集團新業務價值最大貢獻者。這也是友邦人壽“分改子”后的第一個完整年度業績，堪稱逆勢成長，更是近兩年壽險市場為數不多的亮眼表現。

所謂30年營銷大變局，更是中國壽險業40余年傳統發展模式的難以為繼。而反觀友邦的30年歷程，明顯率先引入、躬身入局，但似乎又置身事外、模式超前，畢竟不管是從近年業績、發展態勢，還是經營策略、營銷隊伍來看，整體穩健成長。

而友邦模式的精髓正是其最具差異化、也最富競爭力的卓越營銷員渠道，正如其年報中所稱：卓越營銷員渠道和數字化革新舉措繼續成為逆勢成長的強勁引擎。

據了解，在科技賦能渠道層面，友邦將數字化、智能化技術作為重要抓手，發展出一套數字化升級路徑——TDA（Technology，Digital，Analytics）戰略，友邦認為科技賦能壽險業將經歷從自動化到數據化、智能化這三個階段，目前正向“業務數據化，數據業務化”階段邁進，未來智能化對渠道的助力空間更值得期待。

讓營銷員乘上科技的翅膀，成就卓越。這正是張曉宇認為的友邦“向下扎根”戰略的兩大堅實基礎，從而培育優質的土壤，最終“成功吸引成功”，打造營銷員渠道的良性循環。

“向上生長”則是對其不斷豐富的產品及服務體系的生動描述。友邦依托健康、養老、財富管理、傳承四大價值主張，以體現差異化又豐富完備的保險產品和生態圈服務拓展市場，既切實滿足客戶日益多元的需求，又延伸保險產業鏈形成戰略生態圈，進一步整合服務資源構建新的競爭壁壘。

渠道和科技，產品和服務，友邦的“向下扎根，向上生長”并無新潮的概念，卻圍繞壽險經營的本質規律展開，但其威力在上下循環和共融，友邦的生態治理成效顯著，至此壽險公司商業模式閉環初成，邏輯自洽，只在執行。

后記

壽險營銷30年，鑒于其中存在的種種問題，改革的呼聲從未停止。從21世紀初開始，或監管引導，或險企自發，已經進行了一次又一次的營銷員渠道改革嘗試，如試水“員工制”、成立專屬代理公司、試點獨立代理人、大力發展保險專業中介等。

時至今日，從行業整體看，許多探索并未取得預期成效，也還沒有形成一套成熟的發展模式，能改還是不能改成為行業重大課題。

對于友邦的觀察分析無疑有其典型性，也基本能得出一些判斷：營銷模式或制度本身并無是非優劣之分，不同基因稟賦的險企完全可能走出模式各異的發展道路，所謂“師傅領進門，修行在個人”。當然也需要適應市場形勢應時而變順勢而為，尤其是在遭遇困境時更需要深刻反思，正如友邦在2010年及2019年兩次重新審視營銷員渠道的發展，進行大膽的優化升級，那兩年前后正是中國壽險業歷史上少有的幾輪負增長周期。

當下的壽險形勢，經濟周期、疫情沖擊下，及行業周期疊加監管周期，分化成必然特征，躍升還是滑落？不同選擇下命運大不同。我們唯有以自我成長的確定，來應對世界百年未有之大變局中的不確定。堅定地對自己說，“我的機會來了”。這也正是友邦帶給行業的啟示，并和廣大堅定信心、長期扎根的營銷員共勉。

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